С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом.

Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом. Это позволило нам выделить задачу совершенствования управления персоналом в одну из ключевых в концепции развития индустрии туризма на микроэкономическом уровне.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако, стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия, им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям. Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого

обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

· распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

· оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

· оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу клиента формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник турфирмы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель турфирмы и его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж организации. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют.

В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

К сожалению, большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

· компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

· ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

· возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение «качественных» работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Заключение

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Итак, цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры.

Список использованных источников

1. . – 258 с.

2. . – 72 с.

4. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 301 с.

6. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://uprpers.ru/modern-management/turizm-i-upravlenie-personalom.htm

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

З.П.Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2014г.

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

З.П.Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2014г.

З.П.Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2014г.

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

З.П.Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2014г.

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

З.П.Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2014г.

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

А.Б. Косолапов. Менеджмент в туристической фирме. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 2013г.

З.П.Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2014г.

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 2013г.

Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013

Кафедра менеджмента
«Управление персоналом в туризме»
(курсовая работа)
по менеджменту

Тюмень, 2010

Cодержание

Введение………………………………………………………… …………………………………….3с.
Глава I. Управление персоналом -одна из основных функций управления предприятием
1.1.Современный кадровый менеджмент…………………………………………………… ………4с.
1.2.Мотивация персонала……………………………………………………… ……………………..9с.
1.3.Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала……………...15с.
Глава II. Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Пасарт»
2.1. Характеристика деятельности фирмы……………………………… …………………………21с.
2.2. Роль мотивации в повышении эффективности работы персонала …………………………22с.
2.3. Предложения по стимулированию системы управления персоналом в ООО «Пасарт»…..27с.
Заключение…………………………………………………… ……………………………………..29с.Список литературы…………………………………………………… …………………………….31с.

Введение

«Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей»

Якокка Ли

Управление персоналом и организация его труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.
В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.
Актуальность данной темы курсовой работы связана с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности.
В курсовой работе объектом исследования является персонал туристской фирмы, трудовые отношения и поведение человека на фирме. В соответствии с объектом исследования определены цели и задачи:

Рассмотреть сущность современного кадрового менеджмента;
Изучить мотивацию персонала, существующие теории и методы;
Ознакомиться, как осуществляется оценка, аттестация и повышение квалификации сотрудников турфирм и гостиниц;
Как происходит карьерный рост работников в индустрии туризма;

. Проанализировать эффективность управления персонала в ООО «Пасарт».

Глава I. Управление персоналом – одна из основных функций управления предприятием

Современный кадровый менеджмент

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) - важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.
Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.
Турпродукт состоит из двух частей: материальной и нематериальной (рис.1.1).

Материальные услуги	Нематериальные услуги
Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т.д.	Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т.д.
Возможность оценки этих двух составляющих туристического продукта
Реальны, объективы, сравнимы, соизмеримы с другими объектами размещения, транспорта и т.д., соотношение «услуга-цена» понятно клиентам	Абстрактны, субъективны, отсутствует возможность предварительной оценки

Рис.1.1. Составляющие части туристического продукта
Подобный подход к терминологии труда, приемлем с точки зрения экономической теории, согласно которой продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».
Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние на однородность и качество турпродукта.
Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала турфирмы. К таким критериям в гостиницах относятся, например, следующие:

время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд);
время оформления в службе размещения (очереди быть не должно);
время, затрачиваемое на оказание конкурентной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток);
внешний вид и наличие униформы персонала гостиницы;
знание иностранных языков персоналом.

В настоящее время для квалифицированной работы в сфере гостинично - туристских услуг помимо технологической подготовки, знаний в области гостинично – туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность, и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе с точки зрения клиентов.
Исследование, проведенное в США показало, что если клиента обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же он получил отрицательный опыт, то расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.
Персонал организации индустрии туризма: регистратор, официант, консьерж, горничная, гид – переводчик, сопровождающий группы, борт – проводник, водитель автобуса, менеджер турфирмы и др. – должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия довольный. Отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любую просьбу туриста формируют общее впечатление от поездки.
Служащие гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и пр., принимающие туристов предоставляют услуги, которые через них посредничество становятся частью продукта. Нередко довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих турфирм и других организаций индустрии туризма: номерной фонд, услуги авиакомпаний и другие составляющие могут незначительно различаться в ценовом диапазоне и по уровне сервиса. Различия часто связаны с тем, что персонал турфирм обслуживает туристов по – разному. Менеджеры турфирмы, служащие гостиницы и транспортного предприятия, персонал предприятий питания, гиды – переводчики должны обслужить туриста так, чтобы он стал постоянным клиентом. От этого зависит доход туристской организации: чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.
Управление персоналом включает разработку методов и процедур, позволяющих предоставлять качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.
Система работы с персоналом турфирмы или другой организации индустрии туризма состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала (табл.1.1).
Система работы с персоналом организации в сфере туризма
Таблица 1.1

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытатель- ный срок	Професси- ональная подготовка
Философия турфирмы	Профессиональ-ный подбор кадров	Оценка потенциала работников	Планирова- ние служеб- ной карьеры	Адаптация молодых специалис- тов	Повышение квалифика- ции
Принципы работы с персона- лом	Собеседова- ние	Оценка индивиду- ального вклада	Условия и оплата труда	Наставни- чество и кон- сультирование	Переподго- товка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка	Формирова- ние резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузов- ское допол- нительное образование

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируются государством и руководством туристской организации, и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании турфирмы или другой организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.
Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.
Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.
Для решения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:

выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;
формирование и рациональное использование качественного потенциала организации с учетом перспектив ее развития;
изучение социально – демографической и профессионально – квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;
внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий;
разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;
аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;
организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;
проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;
научно – методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;
контроль за исполнением законодательных актов, приказов туристской организации по вопросам кадровой политики;
применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;
учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;
укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;
разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.

Не следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба (служба персонала) должна использовать четкую систему мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям службы персонала. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в табл.1.2.

Функции кадровой службы (службы персонала)
и перечень применяемых документов
Таблица 1.2

Функции кадровой службы	Перечень применяемых документов
Отбор на вакантные должности и наем персонала	Задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты (CV, анкеты фирмы и др.); структурированные интервью, письменные тесты; запросы, справки, рекомендации
Оценка и аттестация персонала	Оценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестации
Учет кадров и ведение личных дел	Штатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составу
Планирование карьеры, формирование резерва и работа с резервом	Положение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по важнейшим направлениям работы организации
Кадровая политика и формирование человеческого капитала организации	Ежегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персонала
Формирование организационной структуры управления	Положение о структурном подразделении; должностные инструкции
Взаимодействие с внешней средой	Трудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения и комментарии к нему, другие законодательные и нормативные акты, правила ведения архивов и пр.

Таким образом, кадровый менеджмент в рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и адекватное использование - одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.

1.2.Мотивация персонала

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры – значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большой степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.
Хотя качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием или гостиницей зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного раннее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности организации.
Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и др.);
разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить в вуз или заняться самообразованием и пр.);
определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и т.д.);
Удовлетворение потребности и получение материально или духовного вознаграждения.

Существует множество теорий мотиваций поступков человека. Анализ теорий, получивших название содержательных теорий мотивации, представлены в табл.2.1.

Наиболее известные содержательные теории мотивации
Таблица 2.1

Название теории	Автор Теории	Содержание теории
Теория потребностей	А. Маслоу	Группы потребностей имеют свою иерархию. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня (признания и уважения, самовыражения) начинают активно воздействовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня (физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе). Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности более низкого уровня
Теория существования, связи и роста	К. Альдерфер	Есть три группы потребностей: существования, связи и роста, которые расположены иерархически. Движение от одной потребности к другой идет вниз и вверх (в обе стороны): вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня; вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень
Теория приобретенных потребностей	Д. Мак Клел- Ланд	На поведение человека влияют потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовать работу. Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных. Потребность властвования – стремление человека контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы: стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа
Теория двух факторов	Ф. Герцберг	Потребности можно разделить на две категории: факторы условий труда (условия работы, заработная плата, межличностные отношения) и мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к ней. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности деятельности

Каждая теория имеет свои особенности, что и дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков. Характерной особенностью содержательных теорий мотиваций является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Анализ содержательных теорий показал, что выделенные в разных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу; в каждой теории отражается определенная точка зрения на мотивацию, которая подтверждается эмпирическими исследованиями. Данные табл.2.2 подтверждают возможность совместного рассмотрения теорий мотивации с точки зрения не только науки, но и практики, хотя такое сопоставление достаточно условно, поскольку классификации осуществляются по разным основаниям.

Соотношение групп потребностей
в содержательных теориях мотивации
Таблица 2.2

Теория А. Маслоу	Теория К. Альдерфера	Теория Д. Мак Клелланда	Теория Ф. Герцберга
Потребность самовыражения	Потребность роста	Потребность достижения	Мотивирующие факторы
Потребность признания и уважения	-	-	-
Потребность принадлежать к социальной группе	Потребность связи	Потребность властвования	Факторы условий труда
Потребность безопасности	Потребность существования	Потребность соучастия	-
Физиологические Потребности	-	-	-

Те, кто применяет содержательные теории, признают существенную роль в мотивации людей потребностей более высокого порядка: общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д. Значит, трудовая активность индивидуума тем выше, чем большее число разнообразных потребностей человек может удовлетворить посредством труда.
В содержательных теориях мотивации рассматриваются потребности связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. В процессуальных теориях мотивация представлена в ином плане. В таблице 2.3 охарактеризованы процессуальные теории мотивации, в которых анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий работника, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации
Таблица 2.3

Название теории	Автор теории	Содержание теории
Теория справедливости	С. Адамс	Основным источником мотивации в труде является справедливое вознаграждение. Люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу
Теория ожиданий	В. Врум	Мотивация работника зависит от того, что он ожидает получить (ожидания) от тех вещей, которые важны для него в качестве награды за прекрасную работу (поведение). При анализе мотивации к труду важны следующие факторы: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из трех факторов мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими
Теория Портера -Лоулера	Л. Портер, Э. Лоулер	В модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что усилия такого уровня действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Х. Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.
Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено, прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большее внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально – психологический климат в коллективе, безопасность (рис.2.4).

52%										Интерес к работе
51%									Организация труда
48%								Заработная плата
46%							Признание профессионального достоинства
38%						Справедливая оценка труда
33%					Морально–психологический климат в коллективе
29%				Возможность профессионального роста
25%			Самореализация
22%		Целеполагание
7%	Безопасность

Рис.2.4. Перечень факторов (по степени убывания их привлекательности) важных для людей при выборе работы
Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит для работников следующим образом (рис 2.5).

Стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы

Личные профессиональные цели

Потребность хорошо выполнять свои обязанности

Интерес к работе

Возможность продвижения

Получение более высокой заработной платы

Контроль. Регулярная оценка выполнения работы

Признание и одобрение со стороны руководства

Возможность получения самостоятельности

Признание со стороны коллег. Стремление их не подвести

Хорошие условия труда

Возможность получения дополнительного материального или морального вознаграждения

Возможность дисциплинированного взыскания

Рис 2.5. Перечень побудительных факторов трудовой деятельности работника
(в порядке убывания их значения)
В целях эффективной работы персонала в туристской организации необходимо использовать различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.
1 .3. Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала

Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.
Для того чтобы разобрать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.
На практике используются три основных вида оценок:

текущая (повседневная);
периодическая (эпизодическая);
потенциальная.

Чаще всего объект оценки – результаты работы: их объем, количество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и пр. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.
Необходимо помнить, что любая оценка - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относиться к выбору базы сравнения.
Для оценки используются:

результаты собеседований;
данные учета (выработки, режима работы);
характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
тестирования, упражнения и задания;
сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям, рейтинги – в случае распределения льгот, благ и т.д.);
конкурсы;
деловые игры;
аттестация.

Аттестация представляет собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна не реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью.
Для проведения аттестации приказом руководителя создается аттестационная комиссия, в которую помимо администрации могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.
Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.
Собеседование проходит по следующим правилам:

не нужно экономить время на аттестации и спешить;
необходимо быть готовыми к изменению мнения о работнике в ходе аттестации;
не нужно спорить во время аттестации – это не место и не повод для выяснения отношений;
не допустимо обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято и не выслушала.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

работник соответствует занимаемой должности;
работник не соответствует занимаемой должности;
работник соответствует занимаемой должности при условии…(повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.д.).

Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовки кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребности в обучении и переподготовки персонала. Цели диагностики:

прояснение целей развития организации – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учиться);
определения, каким компетенциям необходимо учиться (т.е. ЧЕМУ учить);
выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
обнаружения проблемных зон организации (экспресс – диагностика управления);

Для сбора информации при выявлении потребности в обучении используется следующие методы:

интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу;
интервью с обучающимися;
анкета или опросник;
анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
«полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте).

Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:

максимально точная разработка программ обучения;
изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.

Одной из основных проблем организаций индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д.Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором – из приоритетности профессиональных стимулов.
Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремление занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне и подчиненных, и руководителей; стремления к административной деятельности. В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объема знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.
С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».
«Хочу» отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.
«Знаю» характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.
«Умею» отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методов, способов, технологий осуществления деятельности.
Таким образом, при формировании организационной культуры организации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов работников, классифицированных по трем выделенным характеристикам (табл.2.4.).

Типы работников в зависимости от соотношения «хочу – знаю – умею»
Таблица 2.4

Работник А	Работник В	Работник Д	Работник Ж
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею +	Умею +	Умею +	Умею +
Работник Б	Работник Г	Работник Е	Работник З
Хочу +	Хочу +	Хочу -	Хочу -
Знаю +	Знаю -	Знаю +	Знаю -
Умею -	Умею -	Умею -	Умею -

Примечание. «+» - да, «-» - нет.
Сочетание трехназванных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации и предполагает наличие существенной разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду (табл.2.5).
Мотивация работника в зависимости от его принадлежности к определенному типу
Таблица 2.5.

Работник	Уровень потребностей	Стимулы к труду	Мотивация должностного роста	Результаты труда
А	Высокий	Самовыражение и моральное поощрение	Высокое самообразование; помощь со стороны организации	Высокие производительность и качество
Б	Высокий	Моральное поощрение и самовыражение	Необходимость профессионального образования	Средние производительность и качество
В	Средний или высокий	Моральное и материальное поощрение	Обучение по специальности; получение хорошего образования и т.д.................
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.

Особенности управление персоналом в туристской фирме

Введение

В наступившем веке актуальность человеческого ресурса организации, по мнению исследователей управления персоналом, обретает силу основного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие, персонал. Данное обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе на разнообразных предприятиях.

В сложившихся условиях рыночной экономики и маркетинговой среды успешная деятельность организации во многом зависит не только от массированных инвестиций, но и от умелого и грамотного руководства, т.е., управления. Управление - это целенаправленное информационное воздействие на коллективы людей с помощью различных методов для достижения ими определенных целей, а также совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе». Как вид человеческих действий управление имеет все черты трудового процесса.

В процессе деятельности в сфере туризма экономические отношения между людьми функционируют всегда, как определенная система, включающая объекты и субъекты этих отношений, и различные формы связи между ними. Объектами этих отношений в туризме выступают туристские услуги. Субъектами этих отношений в пределах правового пространства определенного государства являются туристы - потребители туристских услуг и предприятия, осуществляющие туристскую деятельность и включающие:

·Гостиницы.

·Предприятия общественного питания.

·Транспортные компании.

·Культурно-развлекательные учреждения.

·Туристские агентства.

Поэтому на первый план выходят задачи эффективного управления деятельностью туристских предприятий, таким образом, чтобы его акционеры и работники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей.

Объектом исследования в данной работе является туристическая фирма.

Предметом исследования является процесс управления персоналом туристической фирмы.

Цель данной работы - выявление особенностей управления персоналом в туристической фирме.

Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:

) изучить научные основы управления персоналом;

) Характерные черты туристических компаний нового поколения.

3) выявить особенности управления в туристической фирме.

1. Понятие и цели управления персоналом

Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать и руководить командой, координировать и контролировать.

Чаще всего целью эффективного менеджмента является:

·Повысить надежность и рентабельность фирмы;

·Повысить престиж и имидж;

·Добиваться расширение клиентуры и устойчивых доходов и стабильность ситуации на рынке.

До последнего времени само понятие «управление персоналом. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

При переходе к рынку в службе управления персоналом выдвинулись на первый план ряд задач в решении которых, заинтересована каждая организация, таких как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное.

Таким образом, управление в туризме может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

.Общее управление (управление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация и контроль).

.Управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, организация, реконструкция, ликвидация).

.Конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды).

2. Функции и методы управления персоналом

Функции кадрового подразделения определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями подразделения являются:

Участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.

Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.

Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.

Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции.

üФормирование резерва кадров.

üОрганизация обучения персонала.

üОбеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.

üПовышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.

üСовершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

üОбеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.

üПостоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.

üОсуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.

üОрганизация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.

üОсуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.

А сейчас мне бы хотелось акцентировать ваше внимание на мотивационную функцию и рассмотреть ей более подробно.

Мотивационная функция.

Мотивация, как функция менеджмента связанна с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижение личных целей и целей организации.

Мотивационное управление концентрируется на принципах:

üВлияние на мотивационное состояние индивидуума;

üВоздействие на чувство его собственного достоинства (уважение, как личности его значение для организации, ожидание результатов от его деятельности);

üПривидения мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности индивидуума);

üУсиление мотивов

üОценки работы и аттестации (пересмотр заработной платы, дополнительные выгоды);

üУдовлетворение потребностей;

üОбеспечение процессов мотивации.

Мотивация трудовых отношений.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению управленческого решения заключаются в возможностях исполнителей:

·Знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

·Уметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

·Мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

·Хотеть (они должны быть мотивированы).

В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используется:

üСтимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);

üМотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду.

Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Методы управления в туризме

Понятие «методы управления» представляет собой сложное по смыслу словосочетание, которое образовано понятием «метод», происходящим от греческого слова и означающим способ теоретического исследования или практического осуществление чего-нибудь, а так же, способ действовать, поступать каким-нибудь образом, с понятием «менеджмент».

Методы в менеджменте занимают особую роль, т.к. с их помощью становится возможным достичь желаемой цели. При этом одна и та же цель, может быть достигнута разными методами и, наоборот, несколько целей могут быть достигнуты одним методом.

С помощью методов управления реализуются функции менеджмента. Все методы управления тесно взаимосвязаны и используются менеджментом для оптимальных результатов для достижении целей организации.

Методы современного менеджмента по признаку использования их в отраслях знаний, классифицируют на общенаучные и специфические (частные).

Класс общенаучных методов применяется не только в науке управления, но и в других областях знаний. К этим методам относятся исторический, системный и комплексный подходы, статистические, социологический и другие области исследований.

Специфические (частные) методы характеризуются большим разнообразием, что объясняется множественностью достигаемых с их помощью целей и различием объектов управления. Широкое разнообразие частных методов наиболее приемлемых для достижение конкретных целей, требует их классификации: их содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.

Кроме всех функций и методов управления перечисленных выше, главную роль в функционировании турфирмы, играет персонал, т.е. человеческих фактор.

Характерные черты туристических компаний нового поколения.

Одним из наиболее сильно повлиявших на трансформацию и организационной структуры, и производственный процесс в туристическом бизнесе явлением стал прогресс информационных технологий.

Для туристических компаний нового поколения характерны следующие черты:

·Незначительная физическая структура. Материальные активы туристических компаний нового поколения не так велики, как ранее. Все большее значение в активах корпораций приобретают так называемые виртуальные или нематериальные активы - сайты, электронные биржи и т.д. Активы корпораций максимально распределены географически, да и сами корпорации определяются не конкретными стенами или физическим месторасположением, а объединенными сетями;

·Максимальное доверие коммуникационным технологиям, которые в предприятиях сферы нового поколения стали ядром корпоративной концепции. Технологии представляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу, существенно упрощая её организацию;

·Мобильность работы - использование сетей коммуникаций существенно сокращает значение фактора физического места расположения, в результате чего отпадает необходимость в том, чтобы команды и отделы находились в тесном физическом контакте друг с другом. Как следствие - туристическая корпорация не только приобретает черты одного глобального офиса, работники которого, однако, находятся за тысячи километров друг от друга, но и получает возможность существенной экономии средств на аренде или приобретении огромного количества офисных помещений;

·Отсутствие границ. Туристические компании нового поколения практически не ограничены, по крайней мере они не ограничены так, чтобы клиенты или партнеры воспринимали их как отдельные, определенные законом или иными актами и регламентами компании. Корпорации, благодаря сетевым технологиям, получают возможность вступать в столь тесное стратегическое партнерство со своими поставщиками или партнерами, что бывает практически невозможно заметить, где кончается одна корпорация, а где начинается другая;

·Гибкость и реактивность - туристические компании нового поколения могут практически мгновенно формировать структурные группы, взаимодействие в которых необходимо для достижения актуальных в конкретный момент времени целей, а после также демонтировать все достижения функционирования этой структуры, благодаря низким эксплуатационным издержкам, а следовательно, и искам, связанным с подобной реконструкцией.

Особенности управления персоналом в туристской фирме

С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом.

Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом. Это позволило нам выделить задачу совершенствования управления персоналом в одну из ключевых в концепции развития индустрии туризма на микроэкономическом уровне.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако, стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия, им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям. Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого

обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу клиента формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник турфирмы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель турфирмы и его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж организации. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют.

В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

К сожалению, большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

üкомпания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

üведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

üвозрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение «качественных» работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

туристский персонал управление мотивация

Выводы

В данной работе мы рассмотрели вопросы, касающиеся научных основ управления персоналом, особенности работы туристской фирмы в рамках современного экономического рынка, а так же особенности управления персоналом.

И можем сделать следующие выводы:

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе.

Служащие являются частью тур. услуги (продукта).

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Итак, цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Понятие «управление живыми ресурсами» как термин менеджмента используется на Западе и в США сравнительно недавно, с начала 80-х гг. XX в. Необходимость его появления связана с тем, что человеческий фактор стал играть в настоящее время чуть ли не ведущую роль в управлении предприятием, являясь в то же время исключительно важным ресурсом самого предприятия.

Известно, что в любом деле человеческий труд является важным условием создания прибыли. Но в сфере обслуживания этот фактор приобретает такое значение, при котором само существование предприятия ставится в прямую зависимость от количества и, особенно, от качества самого труда. Поэтому не случайно сложному вопросу о роли человеческого фактора в последнее время уделяется большое внимание.

Особенности предприятий сферы сервиса и туризма, ориентированность на запросы и потребности клиента, характер производственнообслуживающего процесса определяют особые требования к обслуживающему персоналу, в том числе к уровню образования, культуры, профессионализму, психологическим характеристикам и социальным навыкам. При таком подходе основой стратегии является не только непрерывный рост и углубление специализации производства, контроль за всеми видами деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и разработка системы ценностей и норм, создание корпоративной культуры и фирменного стиля, формирование репутации фирмы и т. д.

Персонал организации является одним из факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества компании, которые дают ей наилучшие возможности для развития, привлечения потребителей и сохранения их приверженности к ее торговой марке.

Главными объектами управления в туристской сфере являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта. Процесс управления в этой области по своей природе затрагивает чрезвычайно широкий круг отношений между людьми в сфере производства и обращения (работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, а также зарубежные партнеры). Это обусловливает существенные изменения в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления человеческими ресурсами и повышает их роль в организации.

Управление персоналом включает разработку кадровой политики, подбор, отбор, расстановку кадров; учет и развитие мотивации, стимулирование к инициативному, ответственному и эффективному труду; обучение, переобучение, повышение квалификации, что направлено на совершенствование системы работы персонала в целях повышения качества обслуживания, оптимизации функционирования предприятия и повышения его эффективности в целом, кроме того, эти факторы обеспечивают карьерный рост сотрудников.

Организация как социальная система, устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цели, характеризуется разносторонней деятельностью, объектами которой являются персонал организации с его традициями, предпочтениями, интеллектуальным потенциалом и профессиональными качествами, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения и т. д.

Таким образом, социальную среду организации составляют те условия, в которых работники трудятся и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются реальные связи между личностями, находят выражение их нравственные ценности. Эту среду образуют сам персонал организации с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам - полу, возрасту, образованию и т. д., а также разнообразными межличностными и межгрупповыми связями; социальная инфраструктура (включая объекты социального назначения); а также условия, так или иначе определяющие моральное удовлетворение от труда, атмосферу солидарности, сотрудничества и взаимопомощи, степень сплоченности коллектива, престижность совместной работы.

Рассмотрим понятие «трудовые ресурсы». Оно используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы.

Согласно определению трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Наряду с этим термином в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую- либо одну из сторон носителя этих понятий человека.

При характеристике отдельной организации наиболее часто употребляется понятие «персонал», т. е. совокупность людей с разными социальными, психологическими, профессиональными, мотивационными и иными индивидуальными качествами.

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• 1) наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором или контрактом. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
• 2) обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте и причисление его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;
• 3) целевая направленность деятельности персонала.

Основными характеристиками персонала организации являются

численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их автоматизации, компьютеризации и др. Эти факторы определяют нормативную (плановую) величину численности персонала. Более объективно персонал характеризуется фактической численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т. е. по характеру трудовых функций и занимаемой должности персонал подразделяется на следующие категории:

• - руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (руководители организации в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера);
• - специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;
• - другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание - агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.
• - рабочие, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т. д.), т. е. работников, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Структура персонала по уровню образования характеризует соотношение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное, общее и специальное образование.

Можно также учитывать половозрастную структуру персонала организации соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту; структуру персонала по стажу.

В 1970-е гг. в науке и практике управления США вместо понятия «персонал» стало использоваться понятие «человеческие ресурсы», которое является более емким, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», поскольку содержит в себе совокупность социокультурных и личностнопсихологических характеристик людей.

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

• - люди наделены интеллектом, следовательно, они отличаются не механической, а эмоционально осмысленной реакцией на внешнее воздействие (в том числе и управление);
• - люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что служит важным и долговременным источником общественного развития и повышения эффективности деятельности организации;
• - люди осознанно выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической), ставя перед собой определенные цели.

Еще одним понятием, используемым в экономике, социологии, управлении, является более объемное понятие «трудовой потенциал» общества или отдельной личности, основой которого является термин «потенциал» (источник возможностей, средств).

Трудовой потенциал человека - это совокупность физических и духовных качеств, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала человека являются:

• - психофизиологическая составляющая - состояние здоровья, работоспособность, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
• - социально-демографическая составляющая - возраст, пол, семейное положение и др.;
• - квалификационная составляющая - уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• - личностная составляющая - отношение к труду, активность, дисциплинированность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

В связи с тем, что товар, предлагаемый индустрией сервиса и туризма, относится к продукту нематериального характера, большое значение для этой сферы деятельности имеют ее трудовые ресурсы - люди, которые в ней работают. Необходимо помнить, что на каждом этапе процесса формирования и реализации туристского продукта обязательно взаимодействуют сотрудники всех уровней. И персонал, оказывающий услугу, становится частью туристского продукта. Управление на сервисных предприятиях осложняется тем, что подавляющая часть работников, в наибольшей степени контактирующая с клиентами, приходит с очень небольшой, а то и вовсе без какой-либо профессиональной подготовки. На качество предоставляемой услуги также влияют иные группы факторов, в частности, индивидуальные особенности потребителей услуг, требующих персонального подхода; необходимость увеличения скорости обслуживания; совмещение функций персонала и т. д.

Все эти особенности определяют проблемы управления персоналом в туристских организациях:

• - высокая текучесть персонала, вызванная относительно низким уровнем оплаты труда, его монотонностью. Средняя продолжительность работы в турфирме для сотрудников, занятых полный рабочий день, составляет менее 3-4 лет. Такое положение также обусловлено относительной легкостью приобщения к делу, так что сотрудники часто увольняются, чтобы начать работу на новом месте или открыть свое дело;
• - сезонность спроса на туристский продукт означает, что большинство работников трудятся временно, и это обусловливает меньшую ответственность и ограничивает возможности реализации программ обучения;
• - низкая квалификация, малая престижность многих работ, что создает сложности для набора подходящего персонала;
• - низкие возможности для карьерного роста, продвижения, что не привлекает высококвалифицированных, заинтересованных в данной деятельности работников. Это отчасти вызвано трудностями развития малого бизнеса в сфере туризма;
• - особые требования к персоналу, связанные с обслуживанием клиентов, - постоянное гостеприимство, доброжелательность. «Клиент всегда прав» - этот девиз должен действовать и быть приоритетным в любых условиях, работник не имеет права обмануть ожидания клиентов;
• - руководящий состав туристских предприятий не имеет достаточного опыта в применении современных концепций управления человеческими ресурсами;
• - небольшое количество обучающих программ для персонала, повышения его квалификации. В нашей стране происходит только становление системы подготовки профессиональных кадров для сферы туризма;
• - заработная плата персонала зависит от спроса и соответственно уровня дохода организации;
• - трудности определения качества предоставляемых услуг, что обусловлено особенностями производственного процесса.

Все эти и другие проблемы призваны решать службы по управлению персоналом на предприятии, которые обеспечат своевременную и качественную укомплектованность специалистами, способными успешно решать широкий круг вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на результативность работы предприятия.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного (с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления) воздействия на персонал организации с целью обеспечения эффективного функционирования компании и удовлетворения потребностей персонала в его профессиональном и личностном развитии.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор сотрудников, так как их профессиональные, человеческие качества во многом определяют, насколько хорошо удовлетворяются требования клиентов. Большинство компаний индустрии сервиса и туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в этой сфере деятельности являются все большей частью конечного продукта.

Так, например, гость в отеле платит не только за проживание, обслуживание, безопасность и чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Отличительные черты предприятий сферы обслуживания, особенности туристских услуг формируют, по мнению МОТ, отличительные черты структуры занятости:

• - высокий процент работников, занятых неполный рабочий день;
• - высокий процент временных работников (сезонные колебания объема занятости и трудовой нагрузки);
• - большая часть женского персонала с занятостью «неполный рабочий день» (значительный удельный вес женского труда);
• - небольшое количество женщин на ответственных должностях;
• - значительный удельный вес ручного и неквалифицированного труда (невысокий уровень автоматизации и механизации);
• - низкая заработная плата.

Высокая доля занятых неполный рабочий день - фактор, характерный для туристских организаций, имеет положительные и отрицательные стороны. Положительный аспект обусловлен тем, что население (особенно это касается женщин, студентов) имеет возможность найти работу на неполный рабочий день и для сезонной подработки. Отрицательный аспект проявляется в нестабильности занятости и больших сложностях в осуществлении контроля за условиями труда, что также усугубляется сезонностью и значительным периодическим снижением и подъемом активности всей туристской индустрии. Именно эти причины ослабляют престиж этого важного сектора сферы услуг при поиске стабильной, а не случайной работы.

Существуют также другие отличия в управлении персоналом, присущие сфере сервиса и туризма. Эти отличия касаются оплаты сверхурочных работ, надбавок к заработной плате, премий, выходных дней и т. д. До сих пор распространено мнение о том, что работник, работа которого заключается только в нахождении на рабочем месте (что необходимо, например, в ресторанном и гостиничном деле), должен иметь более продолжительный рабочий день.

Условия труда, характеризующиеся непостоянством рабочих мест, периодическим введением сверхурочных часов, отменой выходных дней (в сезон или особо интенсивные дни загрузки гостиниц и ресторанов), негативно отражаются на деловой активности. Этим отчасти объясняется высокий уровень текучести кадров в гостиничном и ресторанном секторах сферы услуг.

Рассмотренные особенности человеческих ресурсов отрасли сервиса в совокупности определяют противоречивые проблемы: с одной стороны, значительная роль персонала в достижении результатов деятельности сервисной организации, с другой - специфическая структура занятости обусловливают сложности в управлении персоналом и требуют от службы управления персоналом обеспечения организаций более квалифицированными работниками, с высоким уровнем образования, культуры.

Формирование трудового коллектива является главной функцией управления персоналом. Управление через различные средства воздействия на человека - главный ресурс, используемый с целью роста результативности деятельности организации в целом. Основные элементы этого процесса: развитие персонала, обеспечение роста квалификации и социальной мобильности сотрудников, мотивация работников, их стимулирование, развитие коммуникации и обратной связи, управление конфликтами.

Все эти элементы формируют кадровую политику, которая является ведущим фактором эффективности современных организаций. Это подтверждается и опытом японских фирм, где роли трудового коллектива и гуманитарным технологиям придается большое значение.

Службу управления человеческими ресурсами необходимо организовать, укомплектовать, профессионально подготовить так, чтобы она могла управлять процессами, которые позволят предприятиям индустрии сервиса найти себя в изменяющейся среде бизнеса. Одновременно данную службу управления следует реструктурировать таким образом, чтобы эта структура существовала во все более усложняющейся правовой среде.

Лица, работающие в сфере сервиса и туристского бизнеса, могут значительно повысить эффективность услуг, если будут учитывать характерные особенности своей профессии. Прежде всего, это деятельность, связанная с постоянным контактом с клиентами, что формирует привлекательность предлагаемого продукта и способа его продажи для потребителя и обеспечивает повторность обращения. Все это достигается целым набором факторов: в первую очередь - это интерьер помещения, оформление вывески, общая атмосфера, поведение тех сотрудников, которые первыми встречают клиентов, их внешний облик, общий уровень культуры общения и т. д. Здесь важны психология общения, этика, психология продаж.

Персонал туристской фирмы - самый важный компонент предлагаемого продукта и маркетинговых средств воздействия на рынок, поэтому требуется постоянное внимание к работе по поощрению хорошего обслуживания клиентов (так называемый внутрикорпоративный маркетинг). Работники в сфере сервиса должны обладать определенными психологическими особенностями, к которым относятся:

• - высокий уровень креативности, поскольку сама сервисная деятельность предполагает постоянный поиск новых подходов, конструирование новых услуг;
• - способность выполнять огромное количество разнообразных задач одновременно;
• - высокий уровень коммуникативных способностей, т. е. умение устанавливать быстрый диалоговый контакт с потенциальным потребителем;
• - способность к экспресс-диагностике психологических особенностей клиентов на основе природной наблюдательности и навыков общения;
• - умение вести себя в конфликте;
• - высокое качество обслуживания в любое время суток, независимо от обстоятельств и субъективных причин.

Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

• - распознать и оценить требования каждого клиента к обслуживанию;
• - оценить восприятие каждым клиентом предоставляемых ему услуг;
• - оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемыми услугами.

Как видно, для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо профессиональной подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение навыками межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с позиций своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.

Как показывают исследования, наибольшее значение при оценке работы менеджера в сфере услуг придается таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, учет требований клиентов, ответственность, стрессоустой- чивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования обусловлены тем, что в сервисной деятельности ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Таким образом, успех деятельности туристской компании все в большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции. Кроме того, усложнилась работа по управлению персоналом, поскольку необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам, а найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались. Также важно то, что возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом, стало меньше административного давления свыше, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись работа с персоналом, в значительной степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

В настоящее время появилось новое понятие - коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не требовалось. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных компаниях кадровые службы имеют свой бюджет, составляющий в среднем примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала и т. д. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы. Однако, несомненно, главными задачами служб по управлению персоналом являются поиск и привлечение качественных человеческих ресурсов и создание условий для полного раскрытия потенциала работников организации.

Управление персоналом является более сложным процессом, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым сотрудником собственных задач, создание благоприятного климата в коллективе, способствующего мотивации персонала на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественных и удовлетворяющих их услуг, что невозможно без соответствующей координации действий персонала и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

1.Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристской фирмой

2.Работа отдела кадров туристской фирмы

3. Планирование потребности в персонале

4. Подбор персонала, оценка деловых качеств и прием на работу

5.Текучесть кадров, профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала

1. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристской фирмой

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект - определение целей фирмы, Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно, контролируется результат. В этом аспекте менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими. Второй аспект - это руководство предприятием, а следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы - одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из двух направлений не имеет смысла. Стратегический менеджмент предполагает такое управление, что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны, и направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач фирмы - с другой. Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского продукта изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость их творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на туристскую фирму и подобранного ею же руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний. Происходящие изменения в экономике преобразуют и под­ходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в на­правлении управления персоналом.