Многие родители задаются вопросом, как сделать так, чтобы ребенок уважал их, был послушным и покладистым, выполнял просьбы с первого раза и никогда не перечил. Мы привыкли думать, что воспитать такое поведение у ребенка возможно, если родитель будет являться для него авторитетом. Однако, согласно теории привязанности, каждый родитель является таковым изначально, поэтому авторитет не нужно специально завоевывать, но нужно уметь не утратить его. Тем более что с возрастом авторитетность родителя в глазах ребенка уменьшается, точнее видоизменяется. И этот механизм мудро создан природой, ведь боготворящий родителей и полностью зависящий от них человек не сможет жить самостоятельной успешной жизнью. «Я Родитель» решил разобраться в том, что такое родительский авторитет и нужно ли его воспитывать у детей.
На самом деле, в нормальной семье, где вопросам уделяют достаточно внимания, большую часть времени ребенок слушается мам и пап. Моменты неповиновения носят временный характер или же являются следствием различных глубоких причин. Одной из таких причин могут быть допущенные в общении с ребенком ошибки.
Принято выделять несколько видов ошибочного поведения родителей, которое, как им кажется, позволяет добиться от ребенка желаемого, но на самом деле имеет противоположный эффект.
Авторитет подавления является наиболее распространенным ошибочным стереотипом родительского представления о воспитании. Боясь показаться ребенку слабым и безвольным, родитель (чаще отец) перегибает палку в противоположную сторону: ужесточает наказания даже за мелкие проступки, нередко применяет физическое или психологическое насилие. Такой стиль воспитания внушает ребенку страх перед отцом или матерью, но никак не уважение к ним. Кроме того, подобное поведение родителей демонстрирует малышу, что главное в жизни – сила, и кто сильнее, тот и прав.
Авторитет педантизма в чем-то схож с предыдущим стилем воспитания. Родители требуют от ребенка беспрекословного повиновения, выполнения их распоряжений. Мнение сына или дочери обычно игнорируется, так как взгляды родителя считаются единственно верными. Это обычно приводит к тому, что ребенок с годами так и не учится формулировать собственное мнение, свою позицию, привыкает выполнять чужие требования, ждет распоряжений вместо того, чтобы проявлять собственную инициативу.
Более мягким, но не менее негативным является авторитет назидания. Используя его, родители стараются предотвратить ошибочное поведение ребенка с помощью поучений, длинных объяснений и назидательных разговоров, повторяющихся неоднократно. При этом они не учитывают, что дошкольник физически не способен выслушивать длинные речи, а подросток уже столько раз их слышал, что перестает слушать вообще любые слова родителей, ожидая очередных нравоучений.
Достаточно распространенным считается ложный авторитет любви. В семьях с таким подходом к воспитанию приняты чрезмерная демонстрация окружающим (а не ребенку) своей любви, неискреннее захваливание и любование. Родители, проявляя себя таким образом, рассчитывают на ответную «любовь». Но ребенок чувствует неискренность, особенно когда поведение родителей «на людях» и наедине с ним резко отличается. Он может совсем закрыться или начать протестовать, проявлять агрессию. С возрастом для него может стать нормой то, что любовь – это предмет «товарно-денежных» отношений.
При использовании ложного авторитета доброты родители потакают любым прихотям детей, поощряют вседозволенность и безнаказанность. Таким образом, желая выглядеть в глазах ребенка добрыми или избежать любого конфликта, родители лишают сына или дочь важного опыта установления границ. Детям необходимы ограничения, чтобы чувствовать опору, ориентироваться в окружающем мире. В отсутствие этого опыта они страдают, что и проявляется как резко негативное или агрессивное поведение.
Другой разновидностью ложного авторитета является авторитет подкупа. Хорошее поведение обменивается на подарки, игрушки или сладости, в более старшем возрасте – хорошая учеба предполагает покупку гаджетов, то есть стоимость «игрушек» увеличивается. Такой способ повлиять на поведение или успеваемость ребенка усваивается им достаточно быстро, что приводит к появлению маленького манипулятора в семье. Существует опасность, что материальная мотивация станет единственной для ребенка, то есть он будет вести себя хорошо, учиться и, впоследствии, строить отношения с людьми, только если будет получать от этого материальную выгоду.
Люди, добившиеся больших высот в карьере, могут злоупотреблять авторитетом родительского положения. Часто ставя себя ребенку в пример, такие родители могут вызвать не стремление к подражанию, а страх не соответствовать завышенным ожиданиям папы или мамы и неверие в свои силы («Мне никогда не добиться таких результатов»). С возрастом этот страх может перерасти в неуверенность в себе, в ощущение собственной неполноценности. При этом отношения с родителем, который использует этот вид ложного авторитета, приобретают характер тихого противостояния – подросток может осознанно или подсознательно вызывать его гнев своими постоянными неудачами или отказом от учебы, например.
В своих крайних проявлениях все эти способы воздействия на ребенка могут привести к полному подавлению его самостоятельности или, наоборот, к абсолютной неуправляемости. Но и в том и в другом случае уважение собственного чада родители теряют.
Главное – вовремя заметить собственное ошибочное поведение, признаться себе в нем и начать его исправлять. Конечно, это трудно сделать сразу, и не нужно требовать от себя немедленного изменения поведения.
Однако, мы можем постепенно учиться тому, как подтверждать поступками свою роль авторитетного родителя и учитывать при этом этапы взросления нашего чада. Важно помнить следующее:
Устанавливайте границы и предоставляйте ребенку свободу внутри этих границ. Вместе со школьником формулируйте семейные правила, чтобы он чувствовал, что его мнение учитывается.
Ребенок учится проявлять уважение, если видит, как вы сами проявляете его – к нему самому, к супругу, к окружающим людям. И чтобы ваш авторитет базировался на уважении, оно должно быть взаимным. В связи с этим необходимо полностью исключить из воспитания физические и психологические наказания, унижающие достоинство ребенка. Утверждение «боится – значит, уважает» в корне неверно.
Принимайте как позитивные, так и негативные эмоции ребенка: тот, кто тебя понимает и принимает таким, какой ты есть, вызывает уважение и доверие.
Доверие также невозможно без взаимной честности. Будьте честны с ребенком, обещайте только то, что выполните, пусть ваши слова соответствуют действиям. Не обманывайте даже по мелочам, так как некоторые «мелочи» могут быть важными вещами в глазах вашего сына или дочери, а дети интуитивно чувствуют ложь.
Признавайте свои ошибки и просите прощения. Не бойтесь выглядеть слабым или глупым в глазах ребенка, если совершили ошибку. Если Вы не правы, но все равно стоите на своем, это больше вредит вашему авторитету, чем достойное признание и исправление ситуации. К тому же, таким образом вы научите ребенка не бояться собственных ошибок в будущем.
Требуйте от детей только то, что сами выполняете. В противном случае ребенок будет интуитивно чувствовать несправедливость и обиду, а впоследствии будет действовать по вашему образцу. Подросток же может начать бунтовать в такой ситуации, и его бунт будет вполне оправдан.
Чем старше ребенок, тем важнее принять тот факт, что он – отдельная от вас личность, у которой могут быть отличные от ваших взгляды или мнение. И вы, конечно, можете на них влиять, высказывая свою точку зрения, но принуждать дитя думать по-вашему не стоит. Поэтому, если вы формулируете вопрос: «Что мне делать, чтобы ребенок беспрекословно слушался и смотрел на мир так же, как я?» - то психологи в этом вам помочь не смогут (и, надеюсь, не станут помогать), а ваши старания могут привести к совершенно непредсказуемым последствиям. В любом случае, счастливым ребенка это точно не сделает.
В любом возрасте не забывайте проявлять свою , конечно, учитывая возрастные особенности. Если дошкольника можно обнимать и целовать, и он будет этому только рад, подросток, скорее всего, воспримет это как нарушение его личных границ. Необходимо проявить всю свою тактичность и чуткость, чтобы показать, как вы любите своего взрослеющего ребенка. Но, преуспев в этом, вы станете для него настоящим авторитетом.
Одним словом, авторитетная позиция родителя строится не на страхе или принуждении. Основой для нее служат взаимное доверие, уважение и любовь. И ваш ребенок будет следовать за вами, если вы способны оправдать доверие малыша, уважать мнение школьника и любить подростка настолько, что можете позволить ему искать для себя другие авторитеты.
Анастасия Вялых
,
Психолог портала «Я Родитель»
Авторитет — дело тонкое. Человек, который имеет уважение, имеет «льготы» на многое, например, на ошибки. Человек, который не имеет авторитета, либо им не пользуется, не имеет права на ошибку. Поэтому если начальство – реальный авторитет для подчинённых, то оно вообще не делает ошибок. Именно так субъективно воспринимает персонал авторитетное руководство. Задаёмся вопросом — что делать, чтобы быть именно таким начальником?
Авторитет – свойство (умение) человека, которое определяет его возможность влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих людей. В основе авторитета находится уважение, почитание, убеждение в правильности поступков авторитетного человека. Если уровень авторитета высокий – влияние значимо, если низкий — незначительно.
Руководитель — тот, кто определяет другим людям работу в рамках данной ему власти и компетенции.
Авторитетный руководитель – пользуется уважением, имеет возможность влиять на решения, убеждения, мнения, окружающих. Осуществляет управление, совмещая административные способы и силу своего авторитета.
После того, как даны определения, правильно рассказать о способах повышения авторитета.
1. Личностный — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:
Активная позиция лидера . Уберите из лексикона слова и выражения жертвы, например: «приходится, вынужден, так сложилось, у меня не получилось…» Жертвы обстоятельств не бывают авторитетны. Отследите свою речь — как письменную, так и устную. Вот пример фразы: «лидер всегда находится в позиции активной». Всё нормально? Если да, то вы пока не совсем лидер. Обратите внимание: «лидер находится». Стоит. Что, его туда кто-то поставил? А он послушно подчинился? Точнее и сильнее можно сформулировать: «лидер ставит себя в активную позицию». Из таких, казалось бы, мелочей, складывается пользующееся авторитетом личностное качество – лидерство руководителя.
Уверенность
. Складывается и воспринимается окружающими из формы выражения своих мыслей, делового общения. Правила уверенного общения. — Перестаньте простить – начните предлагать, где такая возможность есть. Просить можно тогда, когда заранее известно, что другой человек с радостью выполнит просьбу, иначе зачем? Если предлагаете, то это должно быть таким предложением, от которого невозможно отказаться.
— Замените слово «надо» на слово «хочу», иногда правильнее — «требую». Слово «надо» обезличено и не конкретно. Сравните: «надо заключать больше договоров» и «я требую, чтобы вы заключали больше договоров». В первом случае «надо» — знак неуверенности, другими словами: «извините, что я прошу, просто – надо». Во втором случае – уверенное требование.
— Замена просьбы на заявление. Просьбы в деловом общении допустимы, но уверенный человек, чаще, для ощущения важности сказанного, делает заявления. Например: «не могли бы вы принести мне отчёт?» и другой вариант: «мне нужен ваш отчёт, принесите, пожалуйста».
— Не ищите одобрения, оценивайте сами. Ограничьте использование фраз, ищущих одобрения. «Понимаешь, о чем я?» или «все верно, правда?» — когда вы так спрашиваете, ты по факту — выпрашиваете одобрение. А это авторитетному лидеру совсем не нужно. Надо быть уверенным в том, что говоришь.
Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность . Про таких руководителей говорят: «если что сказал, то обязательно так и будет». Пообещал – сделал. Дал задание – спросил за исполнение. Поставил цель – получил результат. Авторитет возрастает с каждым подтверждением правильности принятого решения, достижением поставленной цели.
Эмоциональная устойчивость . Руководитель не должен быть подвержен неконтролируемым эмоциям, ему необходимо уметь настраивать себя на дело и легко создавать вокруг нужную для работы атмосферу. Приведу всем знакомые ситуации. Утро, совещание. Начальник кричит, его лицо красное, искажено праведным гневом, он с трудом находит слова, заменяющие всем понятный русский мат. Сотрудники слушают, не потому, что им нравится, а потому, что от руководителя зависит их зарплата. Но внутри рождаются ответные эмоции, находятся слова, которые внутренний голос проговаривает без всякой цензуры, поскольку вслух они сказаны не будут. В результате негативно эмоционально заряженные сотрудники идут к клиентам и выплёскивают в виде эмоций на них всё содержание своего душевного подвала. Клиенты недовольны, они возмущены, поэтому эмоционально передают своё возмущение плохим обслуживанием тому самому начальнику. Эмоциональная устойчивость – качество авторитетного руководителя.
Внешние атрибуты должности
(демонстрация власти).
— Хороший, рабочий кабинет.
— Техническое оснащение.
— Наличие служебной машины.
— Ограничение приёма посетителей.
— Награды, дипломы, знаки отличия.
— Высокая материальная оценка человека на данной должности.
Должностные полномочия руководителя – объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.
Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.
Опыт – усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.
Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.
Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.
Каждое распоряжение должно являться ещё одним шагом к повышению авторитета.
Привлечение внимания подчинённого. Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание – его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.
Демонстрация властных полномочий. Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т.п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите – садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.
Указание формы поведения на данный момент. Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции – деловое сотрудничество, забота, интерес.
Общая формулировка проблемы. Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.
Постановка задачи. Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
Конкретизация задачи по шагам. Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.
Обозначение времени, отведенного для решения задачи. Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку – поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.
Предупреждение о возможных ошибках. Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.
Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
Завершение позитивом, мотивация «первый шаг». Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».
В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.
У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений (ведь, — прим. ТокаДока ). Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.
Говорите короткими энергичными фразами . Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.
Говорите в настоящем и будущем времени , все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее. Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.
Использование позитивных формулировок . Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».
Используйте красивые образы , слова должны быть приятны. Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?
Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать своё право быть авторитетом в глазах подчинённых.
«Кто не идёт вперёд, тот идёт назад: стоячего положения нет». В.Г. Белинский
Пичугин В.Г.
Заголовок, примечание и выделения от ТокаДока
Раздел:Навигация по записям
Многие из тех, кого называют лидерами, бóльшую часть времени управляют и осуществляют бизнес-процессы. И наоборот, иногда менеджеры и те, кто осуществляет бизнес-процессы, по сути, являются лидерами. Постарайтесь вспомнить, как часто за минувшие пять дней вы определяли направление движения, распределяли ресурсы и вдохновляли других. Если вы владеете юридической фирмой, то, оказывая юридические услуги, вы осуществляете бизнес-процессы. Если вы делаете стрижку в собственном салоне - вы осуществляете бизнес-процессы. Уделяя время хорошо отлаженным процессам, вы не являетесь лидером.
Работая в своём бизнесе, вы решаете существующие проблемы имеющимися средствами. Работая над бизнесом, вы осуществляете действия, трансформирующие его. Вы находите новые схемы и методы работы, которые приведут к выдающимся результатам (или полному провалу) на рынке. Работа в бизнесе заманчива, работа над ним - неясна и опасна. Работа в бизнесе даёт лидерам возможность взять процесс под контроль, спасти положение и заслужить одобрение. Работа над бизнесом неизменно несёт в себе риск ошибки со всеми вытекающими последствиями. Работа в бизнесе требует полного внимания лидера и начинает пробуксовывать, когда он переключается на работу над бизнесом. Пока всё внимание лидера занято работой в бизнесе - ничего не меняется. Любой может работать в бизнесе, но если лидеры не станут работать над ним, то и другие делать этого не будут. В итоге компания не сможет развиваться.
Определите цену изменения
Вы должны рассказать своим сотрудникам о том, что поставлено на кон. Если вы сделаете это грамотно, члены группы будут стремиться реализовать ваше видение. Если сделаете плохо или не уделите этому должного внимания - люди не отреагируют на ваш призыв и станут держаться того, что им уже знакомо. Они начнут рьяно оберегать свой статус-кво, словно от него зависит их драгоценная жизнь. Приходя к соглашению, вы должны дать ответ на вопрос: «Что будет, если мы ничего не станем менять?» Это нечто - ставка. Она может сделать сохранение статус-кво более опасным, чем шаг в неизвестное будущее. Успех любого преобразования напрямую зависит от ценности ставки.
Лидеры должны уметь классифицировать членов группы
и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию
в ранних последователей
Ставка должна охватывать организационный, социальный и персональный уровни. Она должна обосновать важность перемен при обращении к людям трёх типов: аналитически мыслящих, которые «слушают» разумом; эмоциональным, «слушающим» сердцем; финансово заинтересованным, «слушающим» кошельком. Беседы о Ставке приводят к тому, что большинство людей начинают действовать быстро, чтобы избежать опасности: «Если мы ничего не предпримем, с нами случится нечто плохое!» Часть членов группы, напротив, предпочтут ориентироваться на позитивные факторы: «Если мы реализуем наше видение, то сможем многого достичь/заработать кучу денег!» В беседах о весомой Ставке должно уделяться внимание и тому, чего хочется избежать, и тому, чего хочется достичь.
Работайте с сопротивлением команды
Несмотря на то что переменам сопротивляется большинство людей, схемы поведения довольно предсказуемы. Разобравшись в них, вы сможете преобразовывать энергию сопротивления переменам в энергию созидания. Кроме того, вы научитесь распознавать и гасить источники незначительного сопротивления. Три процента членов вашей группы - мечтатели, которые ухватятся за что угодно. Однако они не пользуются особым доверием других членов группы. Следующая категория - ранние последователи - готовы рискнуть практически сразу, если получат удовлетворительные ответы на основные вопросы. За ними идёт раннее большинство, полагающееся на мнение ранних последователей, а позднее большинство присоединяется, просто чтобы не отставать. Увальни же никуда не идут. Они постоянно задают вопросы, игнорируют ответы и рассказывают всем, почему преобразования обречены на провал. Лидеры должны уметь классифицировать членов группы и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию в ранних последователей.
Раньше считалось, что лидеры несут ответственность за переход увальней в категорию позднего или раннего большинства. Это убеждение ошибочно. Увальни считают себя хранителями статус-кво, их цель - защитить уютное настоящее от посягательств неопределённого будущего. Они не понимают, что сами могут создавать будущее. Ваша способность достигать цели зависит от умения быстро отсеивать увальней и направлять всю энергию на ранних последователей. Когда они вовлекаются в процесс, за ними идут все, кто вам нужен. Если в вашем рабочем дне десять часов, потратьте одиннадцатый на ранних последователей. Это ваши самые верные сторонники.
Не будьте предвзятым
В объединении численностью более семи человек руководить процессом непременно должен кто-то один. И кем бы ни был этот человек, ему стоит отказаться от участия в самой работе группы. К сожалению, лидеры постоянно нарушают эту первооснову. Я часто наблюдаю за тем, как проводят совещания топ-менеджеры. Они управляют процессом, одновременно предлагая конкретные меры и на ходу оценивая всё, что предлагается другими. Это совершенно неприемлемо. Такая тактика не способствует нахождению оптимальных решений. Причина проста.
Если вы управляете процессом, в результатах которого напрямую заинтересованы, то непременно будете манипулировать им, чтобы получить желаемое. Когда участников много и ставки высоки, работа и управление ею должны быть разделены. Кому-то стоит отвечать за разработку продуманной и сбалансированной системы. Этот же человек должен руководить процессом так, чтобы отношение ко всем членам группы было справедливым. Я называю эту роль нейтральной. Человек обязуется быть полезным группе, не давая оценок выдвигаемым и реализуемым идеям и следя за тем, чтобы не было нарушений установленного процесса.
Избегайте подмены роли
Лидеры могут установить в группе либо авторитарные отношения, либо равноправное сотрудничество - но не то и другое одновременно. Главное, чтобы все знали, какой именно вы избрали. Многие лидеры совершают распространённую ошибку, объявляя о равноправном сотрудничестве, а затем действуя авторитарно. Это называется подменой роли и часто влечёт снижение доверия группы к лидеру.
Не прыгайте от одной роли к другой. При необходимости заранее предупредите коллег о том, что вам необходимо сменить стиль работы - как правило, с сотрудничества на контроль и управление. Помните, что вернуться потом к равноправному сотрудничеству практически невозможно. Никогда не меняйте роли - даже открыто - в течение одной встречи. Сотрудничая с группой, пусть всего один день, удержитесь от искушения принимать решения и категорично оценивать высказываемые идеи. В процессе сотрудничества, как правило, рождаются рекомендации, а не готовые решения. Позднее, в другой день, используйте свой лидерский авторитет, чтобы принять решение с учётом всех рекомендаций.
Выдавливайте по капле раба
Сильные лидеры всегда внимательно следят за тем, как проходят их беседы. Они сразу схватывают, когда кто-либо из их коллег начинает терять силу, жалуясь на неподвластные ему факторы и обвиняя других в собственной неэффективности. «Если бы правительство делало свою работу - мы могли бы делать свою» - вот одна из типичных отмазок жертвы. Трудно добиться результата, мечтая о переменах в том, на что группа всё равно не может повлиять! Первоклассные лидеры помогают «группам-жертвам» вернуть уверенность в себе, а тем, кто уже ею обладает, - поддерживать её на высоком уровне.
Планирование - бесполезное занятие. Мы отходим
от реальной жизни и начинаем разговоры о ней
В любое время группа действует либо как жертва, либо как лидер. Члены коллектива говорят либо о том, что делают они, либо о том, что делают с ними. Воспитывайте в группе нетерпимость к поведению в стиле жертвы. В результате то, что раньше считалось нормальным - прятаться и обвинять других, - внезапно становится недопустимым. Склоняйте людей к разговорам о том, на что они могут повлиять. В этом кроется их сила.
Выгоняйте команду на поле
Планирование - бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни (игровое поле) и начинаем разговоры о ней (раздевалка). В бизнесе планирование чаще создаёт лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле. Проблема заключается в том, что в планировании нет рисков. Оно комфортно. И напротив, на игровом поле - когда мы распределяем ресурсы, меняем правила игры, заключаем соглашения, внедряем новые методы, выпускаем продукты или услуги на рынок, короче, действуем в боевых условиях - высок риск попасть впросак, ошибиться, почувствовать себя неловко, быть уволенным или даже убитым.
Нам нужно отказаться от мысли, что вначале нужно разработать детальный план и лишь потом приступать к его реализации. Напротив, следует определить общую схему игры и, только если возникнет крайняя необходимость, вернуться в раздевалку, подправить намеченный курс и снова выйти на поле. При этом все участники чётко понимают, где находятся (Как есть), куда движутся (Как должно быть) и почему всё это настолько важно (Ставка). Вы можете изложить суть данной первоосновы членам своей группы. Затем, в процессе деятельности, помогите им понять, когда они находятся на поле, а когда - в раздевалке. Что вы точно увидите почти сразу - это нетерпимость к пустым совещаниям и бесполезной деятельности.
Некоторые из нас честолюбивы и амбициозны с самого детства. Они стремятся выделиться из группы друзей, быть для них авторитетом, лидером - как формальным, так и неформальным. И это им удается благодаря особой способности вызывать у сверстников готовность слушать и соглашаться с их решениями, а еще пользоваться их доверием и уважением. Но по мере того, как дети взрослеют, стать авторитетом в своем классе или компании становится все труднее.
У младших школьников статус создается взрослыми и зависит от оценок: чем прилежнее ученик, тем прочнее его положение. Поэтому именно отличники пользуются наибольшим авторитетом в начальной школе, так как им приходиться стать примером для остальных. Коллектив подростков предъявляет к своему лидеру совсем другие требования. Их уже не устраивает зависимость от мнений и оценок взрослых, теперь они имеют собственное мнение по любым вопросам и сами оценивают друг друга.
За что подростки будут уважать своего лидера?
За силу - внешнюю и внутреннюю, за принципиальность, надежность и умение принимать решения, иметь свое мнение, независимое от того, что думают другие. За достижения, таланты, способность заинтересовать, выделиться из общего фона.
Интересуйтесь увлечениями своих приятелей, всегда имейте тему для разговора с ними. Поощряйте их к общению и рассказывайте им что-то новое, что касается их хобби. И делитесь своими успехами, но так, чтобы это не вызывало неприязни или усмешек. Найдите повод, чтобы проявить свои таланты, и постоянно развивайте их, работайте над собой. Очень хорошо заняться каким-то популярным видом спорта, записаться в клуб экстремального отдыха или школу выживания. Будьте способны к тому, что не могут сделать другие, знайте то, что им может быть интересно, чему вы можете их научить.
Недостаточно быть формальным лидером, таким, как, например, староста в классе, чтобы стать авторитетом среди друзей и одновременно пользоваться доверием взрослых. Но эту возможность надо использовать для развития своей способности вызывать эти уважение и доверие. Умение находить баланс между требованиями учителей и одноклассников поможет вам, когда вы начнете строить свою профессиональную карьеру.
Какие качества нужно развивать, чтобы стать авторитетом для ровесников?
Если вы пользуетесь признанием своих ровесников, вы сумеете заслужить его и у других детей. Помогая малышам поверить в свои силы и делать первые шаги к достижению их целей, вы станете для них человеком, чей авторитет будет непререкаем. Умея оставаться только старшим другом и вызывая в них чувство, что все победы и успехи достигнуты их собственными усилиями и вашей небольшой помощью, вы всегда будете их наставником. Вас будут слушать, за вами будут следовать, вам будут верить.
